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【家族传承】接班工程从推行任期制开始

来源:家族企业杂志  2016-01-28  524次浏览

  同宗同源让中国内地和台湾的家族企业在文化及社会架构上非常相近,在产业上又都是从制造业起家,因此二者在传承问题上也面临着相似的困境,可以说,内地家族企业正在重走台湾的路。在台湾董事学会发起人—蔡鸿青看来,代际接班,台湾刚好比内地早了20年左右,已经有一次以上的接班经验,可以对内地家族企业传承规划提供正面或反面的教材和借鉴。

  任期长是内地和台湾家族企业共同面临的核心问题

  在台湾,家族企业经过了50~60年比较缓慢的成长,目前1500家/2万个上市公司的董事中,四分之三是家族企业,已是主流族群;内地家族企业市场占比为33%,但在20年间快速发展起来。蔡鸿青表示,台湾董事学会2015年在调研中发现,两岸三地的家族企业都在衰退,其中在香港上市的内地企业衰退最为严重。“当然主要是由于市场大环境的影响,但从家族企业自身来看,亦有不少问题亟需面对和解决。”

  以第一家创始企业为起算点,台湾企业的年龄都比较长,平均为33年,内地企业则非常年轻,大多在15年左右。台湾的企业家平均年龄在60岁上下,国内的企业家在45~47岁之间。蔡鸿青认为,双方各自面临着问题,内地企业主要是面临发展太快,以及行业、经营环境动荡带来的资源不够用的问题;台湾企业则是成长太缓慢,很多企业处于1.5代,父子共同经营。“企业表现最好是在第一代的壮年时期,接手10年后绩效就开始往下掉。” 蔡鸿青指出。



  

      据蔡鸿青介绍,台湾家族企业代际交棒已经进入第三代了,至少有过一次以上接班经验,目前36%的企业传到第三代,64%的企业处于第二代。三代形成家族,台湾家族企业已是大家族模式,家族成员较多。“台湾家族的问题不是下一代愿不愿意接,而是掌权者愿不愿传给谁,怎么传。在接班的过程中,台湾企业有一个很严重的问题就是任期过长,掌权者的平均任期为17.6年。我们在调查当中发现,董事长永远是董事长,而美国100大企业的平均任期是5年。”蔡鸿青谈道,虽然无论是企业还是企业家的年龄,内地都处于壮年,但同样存在一代企业家不愿放权的普通现象。“所以,任期长是台湾和内地的家族企业目前共同亟需解决的一个核心问题,我们认为,解决接班的问题要从推行任期制开始。”


  企业转型家族先行

  蔡鸿青认为,欧洲很多家族的个案都非常好,但不太适用中国社会。台湾是内地各省的人汇聚而去的,社会和文化结构与内地都一样,可以说是内地的缩影。“中国文化里很多东西是讲不清楚的,像情理法,中国人‘情’字总是在最前面;在社会架构里,中国人以信任为主,虽然客观需求上要雇用职业经理人,但心理上一定希望传给家族成员,尤其是自己的孩子。”在蔡鸿青看来,文化架构里以家族为核心,社会架构以信任为核心,两者结合起来,这就是家族企业的核心。

  蔡鸿青介绍,现在台湾以“大家族小企业”模式为主流,家族人数很多,但企业规模非常小,内地的情况刚好相反,基本上是“小家庭大企业”的模式,因为内地目前只延伸至第二代,仍处于家庭阶段,家庭人数少,企业规模又比较大。“台湾是大家族,人多嘴杂,面临的是如何做决策的问题,中国人和西方人不一样,民主投票,即使台上举手说好,台下却心里不服,就是要有人说了算,要解决的是大家如何心与手绑在一起的问题。内地目前最棘手的是接班问题,一胎化政策带来另一个现象是职业经理人进入企业,且他的身份更偏向于是合伙人,我们称为‘异姓伙伴’,在企业的接班工程中扮演的角色是相当重要的,一代掌权者要解决的是专业经理人是否能够心跟自己绑在一起以及下一代能否接得上班的问题。”蔡鸿青指出,无论是何种模式、什么样的问题,家族企业都要转型,而这个转型是以家族转型为主导的。家族转型是上层结构和下层结构双向的,包括股权结构、资产调整等。

  台湾是大家族,人多嘴杂,面临的是如何做决策的问题,是大家如何心与手绑在一起的问题。(图:台湾九份老街)

  在股权结构上,台湾架构很复杂,因为家族人数很多,交叉持股严重,控股偏低,平均持股比例为33%,用最低持股比例换取公司控制权。而内地企业大多用一种方式持股,持股结构相对单一,平均持股比例为44%。“内地企业的股权架构太过简单,家族和企业都暴露在很强的税务风险之下,目前内地还没有开征遗产税和赠与税,如果有50%的遗产税,过二代后根本就无法接班了,资产都几乎变成零了。”蔡鸿青说。

  产业结构上,台湾是岛型经济,44%的家族至少拥有2个以上企业,而内地只有不到12%的家族拥有超过2个企业。“内地企业在短短的20年里,经济起飞非常快,但常常只做一件事情,行业风险非常集中,这对于家族来说并不是好事。”在蔡鸿青看来,在这种模式下,家族企业就像云霄飞车,行业环境好的时候利润冲顶,一旦所在的行业不行了,企业也就跟着垮了。

  调整中做好加减法

  “企业不需要刻意转型,但是‘家族转型’很重要。家族分散性地去发现新机会,而不要干扰企业按照应该的轨道继续运行。”蔡鸿青提出,家族应让企业“新旧并行”,投资新的企业促成新增长的同时,对旧的企业做减法处理。

  蔡鸿青谈道,台湾很多企业只做加法,不做减法,“我曾接触到一家企业,它拥有9家上市公司分布在8个行业,每个行业的环境格局及经济背景都不一样,企业应当适时地重新审视与规划,产业调整的同时也就转型了。”蔡鸿青建议,把旧的资源重新做调整,抽离出去投资新事物,就会长出新的成果,后代也就有了新的舞台。

  蔡鸿青发现,内地有很多年轻的创二代,而在台湾,“创二代”很少,大多数二代企业家称自己为“1.5代”,因为他们认为自己是跟上一代一起打拼的。“在台湾,更多的二代是在原有企业内做创投,投相关性产业或延伸性产业,而内地的创二代,大都不想进入父辈的产业,进入或投资一个全新的产业,这样投资落空和创业失败的风险就会很高。”在蔡鸿青看来,二代企业家与其在外面投一个不甚了解的新项目,不如在内部创业,把原有企业当作一个孵化的平台,孵育投资新的机会,不只释放了企业财务的能量,也释放了人才的能量。“这种方式的成功率高,风险低,一方面可以守业,另一方面可以创新,是家族企业比较适合的模式。”